SAP-Lösungen für den Mittelstand

Erweitert und optimiert

Galerie Großbild Die Vertreter der Fachabteilungen müssen begreifen, dass die Prozesskette nicht an den Abteilungsgrenzen endet.

Im Lauf der Zeit entwickeln die Branchenlösungen der Partner ein Eigenleben und werden immer ausgefeilter. Lars Landwehrkamp, Geschäftsführer bei der All for One Midmarket Solutions GmbH, erläutert: "Unsere Branchenlösungen sind dadurch entstanden, dass wir in der diskreten Fertigung Ende der 90er Jahre bereits zahlreiche SAP-Projekte realisierten und die Prozesse und Anforderungen sich zum einen wiederholten und wir zum anderen den großen Erfahrungsschatz in die Lösung, sprich Vorkonfiguration, einfließen lassen konnten. Die Lösungen sind seitdem natürlich ständig erweitert und optimiert bzw. granuliert worden." Die All-for-One-Lösungen wurden auch um Add-ons erweitert. Zu den Zusatz-Features von All for One, die ebenfalls im Standard realisiert wurden, gehören unter anderem Meister-, Rückmelde- und Engineering Cockpit.

Bei über 200 Branchenlösungen einen Überblick zu gewinnen, fällt schwer. Allzu viele Unternehmen, die mit einer neuen ERP-Lösung liebäugeln, haben keine klaren Ziele, was sie mit dem System erreichen wollen. Zwar muss man in der Vorauswahlphase noch nicht jedes Detail berücksichtigen, doch häufig sind noch nicht einmal die historisch gewachsenen Ist-Prozesse bekannt genug, um zu entscheiden, welche Vorgänge beibehalten und wo neuartige Soll-Prozesse anzustreben sind. Unbedingt ratsam ist es, im Vorfeld der Auswahl eine Projektgruppe zu bilden, in der die jeweils wichtigsten Vertreter der Fachabteilungen vertreten sind. Wenn das Team genug Zeit und Rückendeckung durch die Geschäftsleitung bekommt, kann es die wesentlichen Geschäftsprozesse identifizieren und anhand dieser Analyse eine Anforderungsspezifikation für die Branchenlösung erarbeiten. Allerdings fehlt zu diesem Zeitpunkt oft die Kenntnis, was eine moderne ERP-Lösung alles leisten kann, denn viele Mittelständler arbeiten derzeit mit Warenwirtschaftssystemen, die kaum mehr leisten als Stücklisten verwalten. Externes Know-how bereits in der Auswahlphase einzukaufen kann sich daher lohnen.

Jürgen Seitz, Solution Consultant SAP bei der PROFI Engineering Systems AG (www.profi-ag.de) aus Darmstadt, berichtet: "Nach einer ersten Identifikation ist der Mittelständler oftmals mit dem weiteren Auswahlprozess fachlich und zeitlich überfordert. Also beauftragen viele Mittelständler eine Unternehmensberatung, die sie bei der weiteren Auswahl der Lösung unterstützt und diesen Prozess letztendlich moderiert. Der häufigste Fehler ist, dass der Aufwand, der trotz Einsatzes einer Branchenlösung in der Regel entsteht, unterschätzt wird. Denn kein Mittelständler gleicht dem anderen, da jeder einzelne außer von seinen Produkten und Dienstleistungen von seiner Flexibilität lebt."

Hinzu kommt: Nicht jedes mittelständische Unternehmen lässt sich in ein Branchenschema pressen. Ein Handelsunternehmen, das nicht nur handelt, sondern auch Eigenmarken produziert, muss entscheiden: Braucht es eine klassische Handelslösung oder ist der Aspekt der Produktionsplanung und -steuerung wichtiger, so dass eine Lösung aus dem Bereich Maschinen-, Geräte- und Komponentenbau vorzuziehen wäre, die Handelsfunktionen mit abdeckt?

Auch die Tiefe der Spezialisierung will beachtet sein. Für einen Metall verarbeitenden Betrieb, der vorwiegend stanzt und Metallteile dreht, kann eine Subbranchenlösung passen. Für einen anderen, ähnlichen Betrieb, bei dem Metallgießen hinzu kommt, ist der Erfüllungsgrad dagegen zu gering.

Wer da nicht ganz genau hinschaut, vergleicht Äpfel mit Birnen. Ausschlaggebend für die Beurteilung der Konkurrenzangebote muss stets sein, welche Funktionalität sie en detail bieten und ob diese - auf die individuelle Situation des Unternehmens bezogen - einen hohen Erfüllungsgrad aufweisen. Bemerkenswert erscheint die Bandbreite an "Strategien", die potenzielle Unternehmenskunden bei der Auswahl der Branchenlösung an den Tag legen.

Der SAP-Mann Naunin berichtet offenherzig: "Wir beobachten viele unterschiedliche Herangehensweisen, wenn es um eine erste Vorauswahl eines Anbieters geht: Manche Unternehmen orientieren sich an Referenzen, andere setzen ein Pflichtenheft auf oder schreiben den Auftrag aus, wieder andere orientieren sich an Empfehlungen, die sie beispielsweise von Dienstleistern erhalten. Auch bei der finalen Entscheidungsfindung reicht die Bandbreite von der detaillierten Evaluierung einer Lösung über die Analyse eines Prototypen bis hin zu einer eher spontanen Kaufentscheidung und flankierenden Zertifizierungsmaßnahmen. All diese Wege führen dann zu Implementierungsprojekten, in denen die gesamte Bandbreite zwischen Individual-Entwicklung und Standardlösung eingeführt wird. Bei all diesen Unterschieden sehen wir doch auch einige Gemeinsamkeiten: Viele Unternehmen definieren beim Eintritt in ein ERP-Projekt nicht präzise genug, was sie mit der ERP-Einführung erreichen wollen, also welche Potenziale zur betriebswirtschaftlichen Vereinfachung sie adressieren wollen, welche Kenngrößen über die Lösung gesteuert werden sollen, welche Systembrüche beseitigt werden sollen, welchen Integrationsgrad die Geschäftsprozesse aufweisen sollen oder in welchem Umfang weitere Marktteilnehmer eingebunden werden sollen. Ein weiterer Fehler ist der Versuch, alle aktuell bestehenden Prozesse 1:1 im neuen ERP-System abzubilden, statt das ERP-Projekt als Chance zur Standardisierung zu nutzen."

Fehler nicht mit SAP-Mitteln wiederholen

Tatsächlich ist Standardisierung ein heikles Thema in mittelständischen ERP-Einführungsprojekten. Oft lohnt es sich, alte Zöpfe abzuschneiden und abwegige Vorgänge so zu gestalten, wie sie sich dutzend- und hundertfach bewährt haben. Abgesehen von Großkonzernen geht, wer SAP einführt, geradezu eine Verpflichtung ein, sich an den Organisationsstrukturen der SAP-Software zu orientieren.

Dennoch beklagt Jürgen Seitz von PROFI Engineering Systems typisch deutsche Halsstarrigkeiten: "Mittelständler versuchen oftmals, die vorhandenen, historisch gewachsenen Prozesse innerhalb der bestehenden Software-Landschaft 1:1 in einem neuen System abzubilden. Dabei wird meist die Chance vertan, die bisherigen Geschäftsprozesse neu zu überdenken und diese auf die zukünftigen Anforderungen vorzubereiten. Des Weiteren werden natürlich dabei die bestehenden Philosophien, die die jeweilige Lösung beinhaltet, außer Acht gelassen, und versucht die 'alte ERP Lösung' in das Schema der neuen Lösung mit großem Aufwand reinzupressen. Die Gefahr ist groß, dass die ursprüngliche Budgetplanung aus dem Ruder läuft und die Synergien, die sich durch die Einführung einer neuen ERP-Lösung ergeben sollten, nicht mehr gegeben sind."

Allerdings verändert eine konsequente Orientierung an den Vorgaben der vorkonfigurierten Branchenlösung mit hoher Wahrscheinlichkeit die Machtverhältnisse in der Firma. Ungeregelte und bislang undokumentierte Prozesse müssen entdeckt und zu geregelten Prozessen gemacht - oder zugunsten anderer Prozesse abgeschafft werden. Als Konsequenz wird der eine seine Führungsfunktion vielleicht verlieren, ein anderer dagegen an Macht gewinnen.

Auf alle Fälle muss jeder Geschäftsprozess dokumentiert und verbindlich geregelt werden, sonst lässt er sich nicht in SAP abbilden. Oder er wird vermeintlich abgebildet, und am Ende stellt sich heraus, dass ein kleines, wichtiges Detail übersehen wurde. Im schlimmsten Fall führt dies zu einem Change Request, und das kann je nach Kulanz des IT-Dienstleisters sehr teuer werden.

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