SAP-Lösungen für den Mittelstand

Die Guten ins Kröpfchen

Galerie Großbild Wenn die Key-User die gewöhnlichen Anwender schulen, fördert das die Akzeptanz. Doch nur in kleinen Unternehmen ist das ein gangbarer Weg.

Wer sich strikt an den Vorgaben der vorkonfigurierten Branchenlösung orientiert, tue in den allermeisten Fällen gut daran, ist immer wieder von SAP-Branchenlösungs-Anbietern und SAP zu hören. Denn was für den Wettbewerb gut und erfolgreich war, müsse letztlich auch der eigenen Firma gut tun. Das stimmt in sehr vielen Fällen, kann sich aber auch bei hoch spezialisierten Unternehmen als Hemmschuh erweisen.

Christian Glas, Senior Consultant bei der Pierre Audoin Consultants (PAC) GmbH (www.pac-online.com), rät, hier zu differenzieren: "In Bereichen, in denen ein Unternehmen eine starke Differenzierung vom Wettbewerb hat, ist es sinnvoll, die Software an das Unternehmen anzupassen, auch wenn das recht aufwändig ist. Falls es sich aber um Commodity-Prozesse handelt, ist es meist sinnvoll, sich an den Vorgaben der Software zu orientieren. Grundsätzlich halten sich Unternehmen in zu vielen Bereichen für einmalig, so dass es häufig zu einem höheren Anpassungsaufwand als notwendig kommt."

Optimal ist es, spätestens dann, wenn die Vorauswahlphase abgeschlossen ist und nur noch ein paar wenige Anbieter mit ihren Branchenlösungen zur Auswahl stehen, die Anforderungsspezifikation weitestgehend ausgearbeitet zu haben. Denn dann kann aus einem beschreibende Lastenheft ein Pflichtenheft als detaillierte Beschreibung der vom IT-Dienstleister zu erfüllenden Aufgabe erstellt werden. Unabhängig davon, ob letztlich der IT-Dienstleister oder der Auftraggeber den Vertrag ausarbeitet, dieser muss so genau wie möglich spezifiziert sein.

Ulrich Hüllhorst, Geschäftsführer der ITServices and Solutions GmbH (it', www. itsas.de) mit Hauptsitz in Chemnitz, fordert Sorgfalt und Vorbereitung vom Kunden geradezu ein: "Jedes Unternehmen sollte vor dem Projektbeginn unbedingt die eigenen Anforderungen im Detail klären. Der IT-Dienstleister wird so konkret und genau mit seiner Arbeit beginnen, wie die Anforderungen definiert sind. Vorsichtige Umschreibungen in der Aufgabenstellung erzeugen unklare Ziele und Projektschritte. In der Regel führt das zu ärgerlichen Verzögerungen und höheren Projektkosten. Oft gibt es im Vorfeld unstrukturierte Vorstellungen über das zu erreichende Ziel; hier hilft der IT-Dienstleister von Anfang an, inhaltliche Strukturen zu schaffen. Dabei merkt man schnell, ob der IT-Dienstleister dann für das Projekt wirklich geeignet ist. Schließlich ist es Vertrauenssache, wenn dieser die Zukunft des Unternehmens mitgestaltet."

"Zudem muss das Unternehmen darauf achten, dass der Vertrag zum Projektinhalt passt", fährt Hüllhorst fort. "Gleichzeitig sollte es sich darüber im Klaren sein, dass es eine Mitwirkungspflicht hat. Dazu gehört auch, den eigenen Mitarbeitern Zeit für die Mitarbeit am Projekt zu geben und die passende Infrastruktur für die Umsetzung sicherzustellen. Das Unternehmen und der IT-Dienstleister sollten sich zudem vor Beginn über die Organisation des Projekt-Managements verständigen. Wir legen dabei viel Wert auf eine strukturierte und transparente Vorgehensweise sowie auf offene Kommunikation miteinander."

Für it' wird es durch gut vorbereitete Kunden leichter, eine verbindliche Kalkulation abzugeben. Denn die Einführung der hauseigenen my SAP All-in-One-Branchenlösung soll dem Kunden neben der exakten Bestimmung einmaliger und laufender Kosten auch das präzise Timing bei der Planung und Implementierung garantieren.

Freilich sind auch vorbereitete Kunden und Know-how-Träger mit der Feinanalyse ihrer Prozesse überfordert. Hier beginnt für it' die eigentliche Projektarbeit, legt Hüllhorst dar: "Die Methodik, mit der wir hier unsere Kunden unterstützen, basiert auf der Anwendung mehrerer Elemente zur Problemerkennung. Denn zunächst strukturieren wir das vorhandene Wissen über die IT-Infrastrukturen und Prozesse, indem wir bestehende Wissensquellen identifizieren, etwa Dokumentationen oder beschriebene Arbeits- und Prozessabläufe. Parallel ermitteln wir im Laufe dieser Analysephase, wer die Wissensträger im Unternehmen sind, und binden sie in das Projekt ein. Anschließend tragen wir die Wünsche und die zu erwartenden Anforderungen zusammen und erstellen auf diese Weise ein Lastenheft, das als Leitfaden für das Projekt dient. Ein zentraler Ansatz von it' ist, dass dieses Lastenheft gemeinsam mit allen Beteiligten in einem Workshop erarbeitet wird, um die gesamte Dimension des Projekts zu erfassen."

Diese erste Phase erachtet Hüllhorst als die wichtigste im gesamten Projekt. Denn wenn das Lastenheft vollständig sei, ist das Projekt schon so konkret, dass es effizient umgesetzt werden kann. "Unsere IT-Berater investieren in der Regel rund 50 Prozent der Projektzeit in diese erste Phase. Nach unserer Erfahrung ist es ganz wesentlich, um die angebotenen Projektlaufzeiten und Preise einhalten zu können."

Zusätzlich zur Methodik setzt die IBM-Tochter it' auf den richtigen Mix aus IT-Beratern für die strategische Dimension eines SAP-Projekts und IT-Fachleuten für die technologischen Aufgaben.

Sowohl technisch als auch organisatorisch

SAP-Projekte sind stets technische und organisatorische Angelegenheiten zugleich. Nur bei einfach gestrickten Unternehmen lassen sich alle Prozesse im Rahmen des Branchenstandards abbilden. Oft enden Detailprozesse am "Rand" der Branchenlösung und müssen mit anderen Programmen gekoppelt werden.

Bei der Anbindung von Lieferanten und Kunden etwa ist es notwendig, die erforderlichen Schnittstellen zu benennen und Fremdsysteme anzubinden. Als Faustregel gilt auch hier: Je individueller die Geschäftsprozesse ausgeprägt sind, desto mehr detaillierte Spezifikation ist vonnöten. SAP-Neukunden, die vor Projektbeginn mit Referenzkunden gesprochen haben, sind im Vorteil: Sie haben ein Gefühl dafür gewonnen, ob der Branchenlösungs-Anbieter vergleichbare Projekte schon gestemmt hat. Ein Gespräch mit einem Referenzkunden liefert auch Anhaltspunkte zu Aspekten, an die man zuerst nicht denkt. Das können vermeintliche Kleinigkeiten sein.

So berichtet der Referenzkunde von All for One, Martin Lohse: "Manches würde ich im Projekt anders machen. So empfehle ich Ihnen, die Formular-Entwicklung nicht zu unterschätzen. Und hinsichtlich der Altdaten- Übernahme lag die Herausforderung nicht in der Übernahme, sondern in dem Check und der Bereinigung der Altdaten. Die Qualität der Altdaten ist entscheidend - je schlechter diese ist, umso früher sollte man sich des Themas annehmen."

Ein Großunternehmen stellt in solch einem Fall ein Dutzend Sachbearbeiter für die Sonderaufgabe Datenbereinigung ab. Im Mittelstand dagegen kann man nicht so einfach personell improvisieren.

SAP-Mann Naunin meint: "ERP-Einführungen sind gerade im Mittelstand eine Management- Aufgabe, weil hier Business- und IT-Themen besonders eng verzahnt werden müssen, um die knappen Ressourcen sinnvoll einzusetzen und aufwändige Fehlentwicklungen zu vermeiden. Wenn Probleme auftreten, dann wegen mangelnder Projektvorbereitung oder eines unzureichenden Projekt-Managements."

Jürgen Seitz von PROFI Engineering Systems kann eine Palette an kritischen Herausforderungen ans Projekt-Management schildern: "Es gibt sicherlich sehr viele Faktoren, die über den Erfolg oder Misserfolg eines R/3-Projektes entscheiden. Meiner Meinung nach ist die mangelnde Akzeptanz der neuen Lösung innerhalb der Organisationsstruktur und der Fachbereiche ein entscheidender Faktor. Weiterhin sind die mangelnde stringente Umsetzungsbereitschaft und Rückendeckung der Geschäftsleitung oftmals ein Grund für das Scheitern eines Projektes. Als weiteren entscheidenden Punkt wäre noch die Kommunikationskultur zu erwähnen. Wenn Hürden oder Schwachstellen nicht klar kommuniziert werden, dann führt dies oft zur negativen Entwicklung des Projektes. Dadurch ist es nicht zeitgerecht möglich, notwendige Änderungen bzw. Korrekturen in den Projektfahrplan einzusteuern."

Seitz' Analyse gilt auch für ERP-Projekte, die nicht mit SAP-Mitteln gestemmt werden. Er verweist dezidiert auf zwei besonders typische Fehler: "In erster Linie wird die Auswirkung einer Neueinführung auf das Tagesgeschäft des Unternehmens oft unterschätzt und nicht eingeplant. Jeder sollte sich darüber im Klaren sein, dass die am Projekt beteiligten Mitarbeiter des Unternehmens die im Rahmen des Projektes anfallenden Aufgaben zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft erledigen müssen, ohne dieses zu vernachlässigen. Zum anderen wird häufig an den Schulungsmaßnahmen für die eigenen Mitarbeiter in Bezug auf die neue Lösung gespart. Dies rächt sich relativ schnell nach der Produktivsetzung der Anwendung."

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